美国钢铁大王卡耐基的墓志铭:“这里躺着的人,知道选用比自己能力强的人来为他工作”。这是我们康乐福人才策略的座右铭,我们希望选用比我们更加优秀的人才加入,我们有足够的胸怀和足够开放的思维来处理好这一关系。

 

一、康乐福人才策略的核心指导思想:以人为本

我们非常认同盖洛普路径的以人为本的管理思想,即在其他条件给定的前提下,软数据驱动硬数据。所谓硬数据,就是企业经营的财务结果,“软”则是指人的态度和行为,而“数据”是对其进行科学测量的结果。企业能否成功,并不取决于你对经济学、组织学或营销学的造诣,而取决于你对心理学的理解、“每个员工如何对待你的公司,如何对待你的顾客”,换句话说,你必须释放人性的威力,否则,你就会沿着刀锋滑下去,陷入利润递减的怪圈。

盖洛普路径 - 康乐福人才策略
我们认同:“每个人的天赋都经久不变,与众不同;每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域”。我们相信:“每个正常人都有独到天赋,做好任何工作都需要天赋,天赋区分优秀与平庸”。也就是说只有“爱一行,才能干好一行”,而不是“干一行,爱一行”。我们并不认同:“每个人都能学会做几乎任何事情;每个人最大的成长空间在于弥补自己的最大弱点”。我们认为:“人是不会改变的。不要为弥补欠缺而枉费心机,而应多多发挥现有优势,做到这一点已经不容易了”。

 

“盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神提供了有力的佐证。企业文化体现企业核心价值观念,建立企业文化,必须使每一位权力人满意,他们包括顾客、员工、股东、社会与环境,甚至包括供应商和竞争对手。要想使员工关心企业,能够与企业同心同德、尽职尽责,最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下,员工才能树立积极的工作价值观,才能真正感受到成功的乐趣,才能体会出人格的被尊重,也才能表现出敬业敬职的精神,公司才真正被员工所热爱。员工敬业度和客户忠诚度是公司无形资产的很重要的组成部分的前导指标,财务指标是比较滞后的

 

优秀管理者的作用在于深入员工的内心,释放其独特才干,继而创造优秀业绩。发展这种作用的最好方式是一对一,即:一名经理问一个员工问题,倾听他的意见,做他的工作。这种一对一的工作放大1000倍,就是公司的实力所在。

 

优秀管理者通常起到的是催化剂作用,即通过加速员工才干与公司目标之间,以及员工才干与客户需要之间的反应,来帮助每个员工创造业绩。优秀管理者总是持续投资自己及队员的优势;用优势思维选择团队成员;了解并满足追随者的需求。

 

优秀组织认为,管理者的主要职责是帮助手下员工释放其内在潜能。无论多么现代、时尚和完美,没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的管理者。这是因为,优秀管理者在团队的员工之间,员工与顾客之间,员工与组织之间建立情感联系。他们就像情感工程师,在员工中刻意激发企业所需要的情感反应。

 

对一个组织而言,最关键的工作是联系所有的员工,帮助他们发挥其独特才干。这项工作无捷径可走,必须一个一个员工去做。在优秀组织中,这就是管理者的职责。优秀管理者希望每个员工都感受到一定的压力。界定正确的结果能产生这种压力和动力,推动员工朝着一个明确的目标努力。

 

优秀管理者善于创造性地应对不同的环境,他们尽可能地对要达到的结果进行测量、评估和排序。如果遇到困难,他们就和员工交谈,了解他们喜欢什么样的评估方式,因为他们希望员工成为绩效评估的主人。如果有人断言,“我的工作无法测童”,他们不为所动。既然像美国总统这样复杂的工作都能测量,其他工作也不能例外。凡是不能测量的工作都不是真正的工作。平均仅有1/10的经理(和1/5的员工)本能地释放人的潜能。衡量一个优秀组织的标准是竖定不移地解放人性,让它开花结果

 

高明的经理变“普通”的员工为敬业的员工。他们识别和理解手下的员工,但他们最重要的功能是打开员工的情感“开关”,让天赋和兴趣的电流点亮与之适配的岗位。优秀管理者始终牢记在心的是具体的工作要求、员工的个人优势和需要达到的结果。

 

二、康乐福具体的人才策略:

1.有道无术,术尚可求;有术无道,止于术。小用看业绩,大用看品行。
没有硬管理的管理不能管理,没有软管理的管理不是管理。理性思维只有在感性思维开启的情况下才会起作用。 管理是种残酷的爱。

 

2.有共同价值观的员工是我们最大的财富。

人才是原材料,人才要适才适用,不要大材小用,也不要小材大用。人才不是成本,而是投资;人才是资产,而不是负债。人是资本而不是成本,企业可以通过对人进行投资而使其增值并且创造新的价值,从而加强组织的能力,并实现股东价值。

 

马云:“人是给你的资产,不是给你完成事情的工具”。

 

3.人岗匹配:
骏马能历险,耕田不如牛;
坚车能载重,渡河不如舟;
舍长从就短,智者难为谋;
生材贵使用,慎勿多苛求。

 

“庸才就是放错位置的人才”,“垃圾是放错位置的财富”,不同的职位,对于人才要求的标准是不一样的,每个职位都需要人才。 是不是人才,关键是看你把他放在什么位置上,让他去做什么事,只要他在这个位置上能够做好,能做出成绩来,他就是人才。

 

4.把自己的定位做好
你想做什么样的人?
工资,发给做日常工作的人;
高薪,发给敢于承担责任的人;
奖金,发给做出优秀业绩的人;
股权,分给价值观一致又能干的人;

 

关于付出与回报的时间——你适合哪种人
付出一点就想马上有回报的人,适合做钟点工;
如果能耐心按月得回报,适合做工薪族;
耐心按年领取回报的,是职业经理人;
能耐心等待3-5年的,是投资家;
可以耐心等待10-20年的,是企业家;

 

马云:“什么是培养人才?既要给他做事的机会,也要给他犯错的机会!培养人才不等于培训人才,人才不是培训出来的,人才是磨练出来的。什么是凝聚人才?凝聚人才不等于收买人才,能被收买的不是人才是奴才,真正的人才是买不来的,而是吸引来的!”一旦犯了错误,检讨的意义就比处罚大得多;如果解雇了犯了错误的人,也就否定了这个教训的价值。

 

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